赋能型平台和品牌孵化是另一条全新的产业升级路径,一周前张佳在微博上将矛头直指公司CMO杨柘

就在魅族新品发布会前夜,魅族前总监张佳再度发声,在微博和微信公众号上同时发布了长文《前路更长,我们都要成长》。

随着国民经济稳中向好,浩浩荡荡的消费升级浪潮,也贯穿了近两年来家电行业的发展。得益于此,涵盖了人们生活中各个领域的小家电产品增长快速。
诚然,小家电不如大家电那样有着刚性的需求与稳定的市场,但无论是传统的生活烹饪类产品,亦或是吸尘器、空气净化器等新兴产品,这些小家电的入市无疑减轻了我们的家务劳动,改善了居家环境,提高了我们的生活品质。或许,未来小家电给我们生活带来的变化更会远不仅此。
实际上,与发达国家相比,目前我国小家电各产品普及率都有相对不足,未来小家电的市场空间仍然较大,伴随我国正迎来新一轮消费升级,小家电市场规模也有望实现持续的高速增长。有业内人士表示,在消费升级趋势的推动下,品质化、精品化的小家电市场份额将迅速提升。
以近来火热走俏的料理机小家电为例,2017年料理机线上零售额达34.4亿元,同比实现55%的增长;线下零售额达84.1亿元,同比增速更高达90%,成为小家电品类中的一枝独秀。此外,电饭煲、压力锅等传统烹饪类小家电,在线上市场也表现出更强的增长动力。数据显示,电饭煲线上零售额为57.9亿元,同比提升21%;电压力锅线上份额为29.1亿元,同比提升了44%。
小家电产品,细分化趋势明显
而随着家电产品消费升级的影响,需求端的用户除了具备一些共性之外,也越来越追求个性化,小家电品类的细分也成为当下主要趋势之一。如小家电产品中需求黏性最强的电饭煲产品,近两年逐步细分出以IH技术为代表的升级化产品,而往往这些细分化产品也将表现出更高的溢价能力。
吸尘器产品,逐渐细分出包括手持式、卧式、微型、机器人、除螨仪等品类,在满足不同用户家庭需求的同时,也不断带动市场规模的增长。据中怡康数据显示,吸尘器电商市场近三年复合增长率达89.0%,在吸尘器产品中增速最快的品类为手持推杆式产品,而其中戴森成为最受关注的手持吸尘器品牌。
再比如搅拌机产品,也被细分出迷你式、手持式和以及较为高端破壁料理机等类型,其中破壁料理机因较高转速带来的多功能逐渐在市场兴起,以九阳、美的为代表的小家电龙头品牌也开始纷纷发力。数据显示,破壁料理机在线下市场正以187.7%的增速不断扩充,其市场均价更要超出搅拌机市场均价72.3%。
“二孩”全面放开,母婴小家电成风口
此外,母婴小家电产品近两年渐成“风口”,引来群雄逐鹿。
从2015年“二胎”政策开放以来,母婴市场就被誉为“亿万级的大蛋糕”,专业人士预计,全面二胎政策效果将于2017年凸显,2017-2019年或将出现一次小生育高峰,这将直接拉动母婴家电消费需求的增加,未来母婴市场将是家电细分化战略布局的必争之地。
从具体产品品类来看,首先二胎政策刺激制作婴儿辅食、营养粥等食品料理类产品的需求增加。其次,婴儿护理对杀菌、健康、洁净、保鲜功能要求提升。最后,母婴相关家电品类需求增长。而从VCInsights公开数据分析来看,2020年中国0-6岁儿童数量预计将突破1.25亿人,他们中超过八成将会是“80后”父母的子女,而“80后”可以片面理解为品质消费的“代言人”,他们的消费观点将更趋于寻找专业性的母婴产品,面对如此巨大的人口基数,未来将使得母婴家电领域成为众多厂商竞逐的“新蓝海”。
从小家电整体来看,如今产品已是越来越细分化、个性化,同时功能体验也更加的年轻化、智能化,品类丰富几乎涵盖了我们生活的方方面面。相信随着小家电产品的换代发展,以及家庭拥有量的日趋提升,未来高品质的小家电将焕新我们的家庭生活方式,引领生活风尚。

赋能是个什么鬼?为什么今年成为热门词汇。在家电行业,富士康、海尔、美的等制造商都在搭建自己的赋能型平台。渠道商呢?也没闲着,纷纷大搞品牌孵化。无论是京东以战略首发、持续曝光的“新星计划”,还是苏宁易购强调“智慧快消”的开放型孵化器,亦或天猫为手工艺人打造的2018“中国匠人”计划,一个非常明显的变化就是跨界和赋能成为当下中国家电产业升级的新思路。
在笔者看来,赋能型平台和品牌孵化的出现,首先是组织方式的变革。在人工红利开始消退,中国制造业正在步入后工业时代,固定场所和时间的传统企业组织方式被松散,合作式组织开始盛行。原因在于,后工业时代的典型标志就是人才逐渐成为生产要素中最重要的部分,只有在自主和自我驱动的状态下才能拥有最大的创造力。
这意味着未来的组织方式,对外必须能够对复杂多变的外部环境做出更快速的反应,对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。基于此,无论是制造龙头赋能还是渠道大鳄的孵化,都是通过平台化、扁平化的合作方式,快速提升被赋能者能力,这种合作方式可以极大地激发其创新能力和创造积极性,实现双方利益共赢。由此也可以看出,面对消费升级家电企业供给侧改革已经由产品上升到了产业运营,未来或将迎来更大的变革。
其次,赋能型平台和品牌孵化是另一条全新的产业升级路径。在“工业4.0”和《中国制造2025》逐渐成为工业化转型的国家战略后,智能制造一度成为家电业务之后的“第二跑道”。但刚刚过了两年,在迎接产业升级的路上,产业赋能、品牌孵化又开始风华正茂地走出了截然不同的升级路径。
笔者认为,智能制造的本质是,让彼此关联的数据发挥大脑价值,实现下游推动上游的柔性生产链条,其核心是数据和技术,解决的是生产效率和服务效率的问题。而产业赋能和品牌孵化更加强调的是组织方式的变革,充分利用互联网解决供需方信息不对称的问题,从而实现跨界合作,借助优势互补,实现双方盈利。具体而言,对于家电业务来讲,智能制造是帮助产业解决问题,而产业赋能和品牌孵化则打破了产业的界限,通过创新组织方式,企业巨头只要拥有强大的资金、产业链、销售能力或渠道能力就可以与不同行业实现合作,叩开更多跨界领域的大门。
第三,赋能型平台和品牌孵化是“新零售”概念下消费市场的新风口。这种变化,也使得在微观消费领域正在发生着新的变化,正在重新定义品质升级的消费路径。换言之,在知识和创造力时代,创造出真正需求的产品和服务者成为生产和服务的主体。而伴随着人们生活水平的提高,品质消费需求提升,人既是消费的主力,又是生产的主体。多元化、个性化消费需求也开始影响生产端的组织方式、生产结构和营销模式。
例如,海尔集团的“人单合一”,即顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的时代特征,从企业、员工和用户三个维度进行持续动态变革。而互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部,也可是企业与企业之间,行业与行业之间的合作共赢,这种方式更有利于其快速抓住微观消费特点,并实现战略决策的快速响应和落地,这本身来讲就是一种赋能型创新。
总之,我们期待更多赋能型企业走向舞台中央,向外界展现变革的新思维;我们也渴望越来越多的赋能型案例出现我们身边,并日渐成熟;我们更期待中国家电业可以自我驱动、自我赋能,在充满机遇与挑战的2018年,披荆斩棘,创造更大价值。

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在这篇文章中,张佳前后梳理了加入魅族后的经历。一周前张佳在微博上将矛头直指公司CMO杨柘,认为其无力带现阶段的魅族走出困境。此言论在业内引起轩然大波,随后魅族开除了张佳。
在这篇长文中,张佳用一半的篇幅介绍了他在魅族工作期间的内容与成绩,同时也谈到了一些感悟。
4月15日,张佳和一部分魅族员工在微博上质疑杨柘,称他应为魅族当下的挫败承担责任。随后在微博上先后爆出了杨柘自上任以来,任人唯亲、逼走老员工、营销费用飙升,其团队存在贪腐嫌疑的证据。
在长文中,张佳提到2017年5月下旬杨柘的入职让他意识到公司的大方向即将发生转变。三个月后,张佳和团队便和杨柘拜访了梁文道先生,希望在这个群体中创造一些魅族品牌合作的机会。
紧接着,由于种种原因,张佳在内部提出的适合魅族的金融业务方案以及魅族文化资产增值计划都未能彻底落地。在同一时间,发生的一些事情导致张佳和杨柘及其团队的关系更为胶着,这让张佳有了带团队转岗的打算。
他在长文中提到:“去年下半年我一度非常焦躁,核心在于,我想通过自己的努力把团队成员一起带出重围,而不仅仅只是我一个人默默的离开。但是,当我尝试种种努力都无法达成预期,且环境正在快速恶化的时候,在春节前后,我已经开始平静的接受‘大家都得离开’的局面。”
张佳也在长文中坦言:“如果不是4月17号这一天的事情来得过于突然,我和团队大部分成员可能都会在魅族15发布会之后安静地离开魅族。”
短短一周时间,员工质疑杨柘成了社交媒介上最引人关注的话题,成立15年的魅族或许压根想不到在发布会前还能上演“宫廷内斗”的戏码。如何评价现阶段的魅族、新品15还有杨柘?
或许只有销量才能验证一切。
以下为前魅族总监张佳在微博发布的自述:《前路更长,我们都要成长》
我是张佳,从魅族离开了,作为当事人,我做个记录,算是回顾一下我加入和离开的过程吧。
2013年9月2日,我在鸟巢看了魅族MX3的发布会,第二天下午在附近的肯德基跟李楠以及他的另一位下属一起聊了大概2个多小时,当楠总问到我收入期望的时候,我知道去这家公司基本有戏了。
我在面试时就激烈地表达过一个观点:中国市场上的很多营销就是甲方和乙方共同做点无法衡量效果事情从而骗一点老板的钱。我认为这种营销工作对于我毫无意义,对于品牌塑造和市场占有率的提升没有效果,只会让更多人想着怎么赚钱而不是做事情,我还明确地提出,市场部员工最好是「高薪养廉」,同时用制度来压制贪腐行为。
这个结论的有一部分来源于我在2011年跟随前腾讯产品总监金星一起创业做知美网的经历,那时候我负责市场部,临时接手带几个女孩也有点茫然,基本上没什么预算,但我要负责「知美网」的用户拓展及公关传播,找的都是免费资源,比如接入腾讯Q+、360网址导航、淘宝淘画报等导入流量,定期安排财经类、科技类媒体对公司进行采访等,新闻稿及公司内外公告都是自己写,还要运营社交媒体账号,基本上我也不敢花钱,即便如此,当这个项目最终很难做下去的时候,市场部也还是最先调整的。
这一度让我对花钱这件事情产生恐惧,甚至是敬畏。当然你可以理解是我穷惯了。
我加入魅族后,创建了一个属于魅族旗下的内容营销平台:笔戈科技,内部代号bg,从事手机测评、新品发布会传播策划、危机公关应对、创意视频营销等工作。你不妨理解为这是一个魅族内部的科技媒体,除了工资和一些物料,的确也不用花什么钱。
在后期我也意识到,不能纯做一些内容方面的业务,要学会花钱把自己创作的内容推出去,但即便如此,在魅族的工作里,我对于花钱的事情还是比较谨慎,我和一个30-50人的团队的营销费用使用,几年来一直控制在整个公司市场营销费用占比3%以内。
这可能也并不能完全获得认可,内部一个反馈曾经尖锐的刺痛了我,大意是说,“张佳,你们部门确实没花多少钱,但好像也没做多少事啊”。
我有点无奈,因为从营销的期望上来说,就是应该花大钱进行曝光的,OPPO模式也证明了这种方式的确有效,但你可以说团队创始人的基因决定了团队,因此,bg团队大部分人都喜欢做以小博大的事情,在各种外部合作上总想通过控制费用来体现自己的能力,现在想来也是有些病态。
但我还是想说明一下,这些年我和团队在只拿工资、用很少的营销费用的前提下,还是做了一些事情的。
一句话概括就是:我们为魅族近5年在内容营销、智能硬件生态圈拓展、资源置换合作等方面做出了贡献,参与了近20款手机及周边产品的发布及上市,实现魅族智能硬件平台从无到有的建设,连续两次成功创建内容营销新媒体,分别是针对手机行业的“笔戈科技”和针对汽车行业的“⽼司机来了”,后者已由离职员工从魅族买断并独立运作。
团队很多成员在细分领域上做得比我好,这里我贴一个来自我简历的描述,这些工作成果都有他们的功劳。
杨柘是2017年5月下旬入职的,他的加入让我也意识到了公司大方向即将发生转变,后来的沟通中了解到,杨打算做从文化层面入手进行品牌的重塑。6-7月,在忙完PRO7的新品发布之后,去年8月,我和团队成员就带他一起去北京拜访了梁文道先生,希望在这个群体中创造一些魅族的品牌合作机会。
受了这次交流的启发,我认为若是可以找到更多像梁文道先生这样的合作伙伴,经过一段时间的塑造,应该对魅族和杨柘的工作有帮助,回来和团队沟通后,我们做了一个魅族文化资产增值计划,打算从团队成员各自感兴趣的文创领域入手,从艺术、文化、技术这三个维度去寻找资源进行跨界合作,提升魅族品牌形象。
魅族文化资产增值计划,方案在此:
接下来,在跟杨柘和HR沟通后,我把团队更名为魅族文创部,业务范围是专注于创造、引进文化艺术层面的内容和产品,为魅族冲击高端品牌进行文化方面的探索和资源储备,并依托魅族手机的广泛流量以及魅族在社交平台积累的粉丝影响力,进行深度运营。
去年11月,我休年假跟随一些金融科技行业的朋友去南美洲考察时,交流碰撞出一个可能适合魅族的金融业务方案,简单说就是给那些互联网金融Apps导入流量和用户,借此获得收入。
方案是在一些互联网金融行业朋友的指导下完成的,基本可以明确的是,在符合政策规定的前提下,一个移动端流量入口公司只要推动这块业务执行,就必然会有收益。
魅族金融业务发展新构想,方案在此:
我希望能够在公司开辟一块阵地来做实施这块业务,也汇报给不少魅族高层看过,但这事最后沟通没成。没成的原因多种多样,展开来说的又是一锅粥,我还是反省自己好了。
另一方面,上面提到魅族文化资产增值计划,在魅族营销这个业务模块下短期内也较难出成绩,而此时发生的一些事情又导致我和杨及其团队的关系更为胶着,我有了带团队转岗的打算,于是,我将这一计划完善升级,希望在Flyme的平台下得以发挥,借助系统的流量资源,我有把握在不新增预算的情况下把这个事情给做了,又是不花钱。
Flyme文化资产增值计划,方案在此:
但这事也没成。沟通了很多轮,没成,我很感谢协助我沟通此事的人,没成我也不怪谁,但我笃定的认为这个计划对于手机厂商而言值得做,因为,手机系统作为一个用户高频接触的入口,所呈现出的内容质量和格调,将长期影响用户对于品牌的认知。
2018年初我看到任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话,也提到了这一点。
经过公司EMT会议批准,同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利,最终目的是帮助手机提升用户体验,促进手机销售。所以在内容选择上,我们要有自己的价值观,找准差异化的努力方向,选择好内容。我们主推高品质内容,因为这些是有价值的,孩子们只有从真正的哲学、历史中,才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情,应该有选择的加载,而不是为点击率服务。
小米也正在做这方面的调整,我很欣慰他们都有了这样的意识和行动,中国手机的亿万用户会获得更好的手机系统使用体验。
总体而言,去年下半年我一度非常焦躁,核心在于,我想通过自己的努力把团队成员一起带出重围,而不仅仅只是我一个人默默的离开。
但是,当我尝试种种努力都无法达成预期,且环境正在快速恶化的时候,在春节前后,我已经开始平静的接受“大家都得离开”的局面。
节后回来我开始完善简历,也督促团队成员做简历,给他们提出简历修改意见,提供换城市找工作的职业发展建议,总之,我希望大家都能过得更好,“张妈”再度附体。
如果不是4月17号这一天的事情来得过于突然,我和团队大部分成员可能都会在魅族15发布会之后安静地离开魅族。
我说过,我愧对团队,没能带他们走出重围是我作为一个团队领导的失败。但我相信去年下半年的种种努力,他们都能感受得到,我真的尽力了。
我现在写这些,只是想明确的说明,我在魅族4年5个月,做出了我应有的努力,团队很多员工付出了除工作之外的感情,如果公司不再需要我们这样的团队和业务,我们可以离开,但,我们需要的,仅仅只是一份对我们过去工作的认可和尊重。
2013年12月5日—2018年4月17日,这是我在魅族工作的时间。
再见,魅族。再见,笔戈科技。bg是一个印记,也是一种回忆。再见,那些曾经关注、喜欢和批评我们的朋友。
前路更长,我们都要成长。

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