让一些家电厂商压货营销还能,而中国电商平台全部跟线下零售商合作

零售就在干一件事:怎么降低成本,提高效率,提高体验。所谓“新零售”都是基于互联网,现在大家慢慢意识到互联网面临很大的问题:体验到了拐点,反而停滞不前。
零售行业属于底层,利润比较低,美国零售业平均利润率1%到1.5%。从这个角度,我一直认为电商公司都估值过高。
早期电商体验非常好,从线下到线上,选择种类、价格带给用户的冲击非常大。逐渐成为常态后,现在流量成本趋高,PC端转向移动端,各种商业投机行为涌入之后,导致顾客的选择实际变得更小。打爆款、618、双11等各种促销形式都说明竞争环境越来越激烈。现在互联网流量模式的红利期已经结束了,恶性的价格竞争的环境导致用户越来越多买到同质化的东西,而越来越买不到自己想要的东西。
以社交媒体为导向的平台提供了另外一种购买途径,不是通过自我搜索排行,而是通过其他人的推荐。所以这些平台的兴起实际上也表明原有的互联网模式存在问题。实际上要真正把体验提高,让每个顾客能买到自己想要的,最后就是通过人工智能来解决,但现在能力远远没有达到。
新模式探索
线上电商平台和线下零售商各有优缺点,而且消费者总是在多种渠道出现,所以双方都在尝试全渠道。营销里面讲全渠道管理,意味着如何多重渠道服务一个客户。大部分客户都会在不同渠道出现,所以每一个渠道都承担着服务客户的功能,但服务的目的不是一定要在那个渠道买,可能这个渠道的作用是为了跳到另外一个渠道购买。
全渠道的概念是在营销里一直都有,只是互联网的出现,对其他渠道冲击很大。双方都在找最适合的结合点:线下店一旦上线怎么利用线上引流到线下去服务,可以自提、送货等不同模式;线上平台如何借助线下店更广泛的触达消费者,获取入口流量。
例如京东到家,京东有线上平台、快递团队和线上流量,但缺乏线下店,所以和永辉、沃尔玛合作。永辉缺乏线上流量和配送团队,但有实体店和商品,且生鲜的源头资源非常丰富。
线上做线下问题很大,反而线下做线上相对容易。如便利店,快捷、高效的特性决定它的流量是很难抓取到线上来的。线上也在解决类似问题,像现在的“一小时速递”其实都在冲击便利店,问题在于电商起家的线上平台并没有线下实体店。线下也有它的流量和服务,像沃尔玛等零售商通过建立线上平台,实际上做的就是把自身线下流量往线上导,但这种方式零售商易缺少电商的管理思路。
与国内合作的众多模式不同,美国的零售商都是自建电商平台。一个公司内部容易产生两个渠道之间的竞争,就得通过调节分享激励机制来解决,让每个人都愿意为线上服务。本质上,就是利益分配问题。
国外有很好的案例,但是不一定所有的案例都适用,比如百思买将线上线下信息同步,线下人员工资由提成改为固定工资,所以就不存在提成问题,再通过其他管理方式限制员工吃大锅饭的问题。雅芳开通线上渠道之后,线上卖货根据地址来判断属于哪个代理商,按地域划分返点。渠道之所以冲突,就因为利益,只要把利益的问题解决,才能更好的发挥协同作用。
如果线上线下都是一家公司那么容易解决,但国内的合作多为不同的两家公司,这在未来极易出现问题,不仅要面临利益分配的矛盾,仍需解决相互匹配的问题。
线上线下体量悬殊
电商和零售都趋向双渠道,线上线下相互导流,中国也是一样。中美零售的根本不是模式的区别,而是宏观环境的差异。
美国的线下零售市场整合得很好。在美国亚马逊兴起之后,虽然各家零售商市场份额也在缩减,但没有一家零售商被它干掉,就是因为美国的零售市场原来整合的特别好。在美国,1997年,30家最大的连锁店控制了总店数和销售额的约94%。如今,排名前20的零售商几乎占据80%的市场份额。中国不是这样,中国前100家零售商份额加起来不足1%。
在美国,亚马逊没有跟任何一家大型零售商合作,最后出手买了一家公司,准备自己开一些小店。而中国电商平台全部跟线下零售商合作,比如阿里和苏宁,京东和永辉、沃尔玛合作。
足以对抗的体量才能带来竞争,第一可以压缩成本;第二应对电商的方法是自己开设电商渠道,统一标准面对全国市场,可以到店取货、送货。而中国的区域商超与电商竞争,自然实力悬殊。所以,零售业一定要进行标准化的整合。国家曾在2013年出文促进线下整合,目前线下零售业的整合趋势并没有见到,相反,电商开始往线下走,进行流量导流。
现在线上流量都被BAT垄断,基于流量四处扩张。线下零售商体量较小,在谈判上不占优势,任由这种情况发展,将来一定是电商企业控制住整个市场。核心是电商企业没有真正注重管理,提升体验,而是在导流,把线下当成苦力,这是最糟糕的。
中国需要的线下的整合,整体服务质量的提升,现在这些线上店,在这一点上作用是非常小,它们本质上是在剥削和利用线下零售商,没有任何想法对其进行改造,因为投入成本将会很高。
下一步零售环境其实很糟糕,中国的零售市场仍需政府出台相关反垄断措施:首先要敲打线上平台,促进规范运营,防治假货,同时还要出台相关政策,以促进线下零售业整合。
(作者系上海交通大学上海高级金融学院市场营销学教授、副院长)

截至美东时间9月22日收盘,亚马逊市值4565亿美元,阿里巴巴4507亿美元,二者的市值仅仅差了1.3%。
而在差不多两个月之前,二者市值的差距一度达到了1000亿美元。这之后,阿里追赶的脚步越来越快。不得不说,全球的投资人对于这两家公司都给予了厚爱。
今年,阿里的股价翻了一倍,而亚马逊上涨了27%。此前高盛公布的一份最受对冲基金欢迎股票名单中,阿里和亚马逊均在列。高盛投资组合策略研究表明,2017年注定是低波动性和低回报的一年。因此,很多对冲基金都在涌入这些受欢迎的股票中,以保证回报率。在股价翻倍之后,华尔街的一些分析师仍然上调了阿里股价的目标价,认为其云营收能力的增强、投资者对蚂蚁金服和菜鸟网络估值的增加、B2C市场份额的增多等等因素,将促使股价的继续上行。
而对于亚马逊,有分析师认为,亚马逊的云计算业务正在迅速增长,该项营收在未来八年时间里的复合年增长率将会达到20%。GGV纪源资本管理合伙人童士豪此前在接受记者采访时称,在亚马逊收购全食超市之后,再把AmazonGo的模式嫁接进去,他们的增长速度会非常迅速。
不管是业务驱动,还是资本逐利的原因,阿里和亚马逊正在双双挺进5000亿美元市值俱乐部。战争不只是在资本上,无论是市场和业务层面,二者的战场都已经硝烟四起。2016年,来自调查公司Euromonitor的数据,阿里巴巴以47%的份额位列中国电商市场第一,京东20%排名第二,而亚马逊仅剩1.3%。但是,在中国以外的市场上,根据日本贸易振兴机构2016年的数据,亚马逊在美日英法德的市场份额都是首位。
如果想要甩开对手,二者必须要争夺下一个高成长性的市场。童士豪认为,战场可能会在印度或者东南亚其他国家。阿里在印度投资了Paytm、Snapdeal,而亚马逊已有迹象可能在今、后年成为印度电商市场的第一。
在业务层面,亚马逊和阿里都认为自己不再是单纯的电商公司,除了已经成为新的增长点的云计算业务,在电影娱乐行业,两家也都有涉足。根据二者最新的财报,电商业务在目前公司整体营收中的占比均超过了85%,亚马逊略高几个百分点。而在双方都极为看重的云计算业务上,亚马逊AWS在2017财年第二财季营收为41亿美元,在总营收中的比重达到13.48%;而阿里云2018财年第一财季的营收为3.59亿美元,占总营收的比重接近5%。
在娱乐业方面,阿里的核心战略在优酷土豆。而从小众电影起家的亚马逊电影工作室近年来获奖无数,此前有消息称,他们正在和苹果竞购007电影系列版权,转战大制作。
尽管拥有如此多的同质竞争,但分析师们认为,两家的商业模式并不一样。特别是对未来的成长进行分析时,必须要看到二者的差别,同时要考虑到中美经济环境的不同。
近日,阿里巴巴董事局主席马云在接受彭博专访时也问及与亚马逊竞争的问题,马云称花很少时间研究怎么和亚马逊竞争,而是研究能从亚马逊身上学到什么。阿里巴巴的工作“是鼓励更多公司成为亚马逊”。

一个属于中国家电厂商独创独享的“压货营销”模式,在经历近20年的野蛮扩张、四处乱撞之后,正在走向末路。
当压货营销全面走向消失,对于家电厂商来说,接下来又应该如何在市场上掀起新的营销打法?这是未来1年多,很多厂商火烧眉毛的大事。
源起
对于上了岁数的家电人来说,压货营销并不陌生,是牵引整个家电市场营销的灵魂。
压货模式诞生,主要是基于时代的背景。一是当时的家电零售渠道商资源相当的紧张和有限,一些家电厂家为了抢市场、抢地盘,锁定渠道,就通过提前压货的模式抢夺资源;
二是家电从一开始就是完全市场化竞争,国企和民企平分秋色,一些家电厂商为了解决发展壮大过程中的资金问题,通过提前压货回款的方式,解决扩产能和产业升级的资金。
可以说,压货营销模式在一段时间内,成为很多家电企业市场营销的核心支撑。解决不少厂商发展过程中的资金紧张问题,同时成长起来的一批大商家还成为一些家电厂家发展中的“护城河”。
至今,压货营销还是众多家电厂商参与商业竞争的最大筹码。甚至还将压货作为挤压对手、抢夺市场的唯一手段。
转折
作为时代产物的压货营销,在家电业全面步入互联网时代后,正在产生越来越多的后遗症。
就在2015年,因为市场下跌、天气恶劣、需求疲软等外部商业竞争环境的突然恶化,还是按照传统“压货营销”模式操作的空调市场遭遇“天量库存”压顶。首当其冲,就是空调一哥格力,面临着渠道库存的“堰塞湖”。
同样的问题还在彩电、冰箱、洗衣机等领域发生,就是厂家的压货模式在商家遭遇需求突变、天气突变之后,库存就成为包袱,大量家电产品就会面临持续的贬值甚至陷入跌价的通道之中。可以说,最近5年多来,压货模式每年都让不少家电厂商提心吊胆。原因就是害怕大量的货压在库里,卖不出去。因为家电企业的产品,与用户的需求根本不对路子。
从压货营销成为家电厂商的“护城河”,到如今压货营销让很多家电厂商在市场上“背负庞大包袱”。因为时代变了、中国家电的天更变了。如今,在消费需求个性化、多样化,渠道结构扁平化、垂直化,以及家电产业去中心化、去中介化的背景下,压货营销还能存在的“土壤”已经没有。
虽然过去一年来家电原材料一直处在持续上涨通道中,让一些家电厂商压货营销还能“苟延残喘”,但是这毕竟只是阶段偶发性,并不具备来自下游强劲需求的支撑。说白了,这种投机性的因素,并不能证明压货营销的价值。
出路
上至中央政府、下至工厂商家,如今在家电等消费品领域都在推动一件事情落地:供给侧改革,为用户提供他们需要的产品和服务,推动整个经济增长方式从量增到质涨的飞跃。
日前在首届人单合一国际论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在回答媒体关于今年以来的业绩增长问题时公开表示:海尔在家电业务上的增长,不只是并购GEA,更重要的则是海尔在海外坚持自有品牌、在国内不压货策略,开始释放增长后劲。背后正是海尔打造的“人单合一”模式,让企业成为平台、让员工成为纽带,让用户从消费者变成创造者。
同样,最近两年来,美的集团在旗下的所有产品事业部,全力并加速推动“T+3”运营模式,其核心就是全部按照市场需求的订单生产。事实上,这就是要求企业生产线上的每一台家电,都有用户。将产品和需求全面打通,让用户愿意为好产品买单。
其实,越来越多的家电厂商已经意识到,压货营销模式已经走到路的尽头:不管是应对快速变化的用户需求,还是面对跌宕起伏的原材料价格,甚至是阴晴不定的天气,只有准确把握用户需求才能摆脱“压货吃政策”的传统通道。
接下来对于所有家电厂商来说,接下来摆脱压货营销模式的关键,就是构建一个面向用户为中心的全产业链系统工程:即厂家专注用户需求的研究、打造,从而开发一系列的精品和新品;商家基于当地区域市场的个性化、差异化需求,与厂家形成联动效应,做出本土化的产品;最终走出一条“产品驱动”新体系。

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