加快线下小米之家的布局,小米生态链

在与董明珠定下十亿元赌约后,雷军从未放弃小米扩张的步伐。近日,雷军在公开场合透露,未来几年里,小米将在武汉投入230亿元,持续加快小米武汉总部的建设。同时,雷军放话:“再过三五年,小米会在更多国家进入手机销量的前五、前三,甚至第一。”而目前董明珠也在加快格力手机销售渠道的拓展,不过两者在手机产业上的规模尚有一定差距。
今年以来,小米加速扩张脚步,实施五大战略,分别在黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融上全面跨界扩张。数据显示,今年9月份,小米手机单月出货首次突破1000万台。同时,作为新零售建设的线下门店小米之家,仅在国庆期间就新开20家,目前总数已超过200家。
业内人士认为,自今年上半年以来,小米明显加快了扩张的步伐,除了雷军和董明珠打赌这个成分之外,更重要的是小米必须要突破瓶颈:实现1000亿元量级向2000亿元量级的跨越。虽然小米比格力“年轻”得多,但同样存在企业如何持续发展的问题。同时,小米近年来策略的变化说明纯电商销售不足以支撑企业持续发展,必须两条腿走路。
规模瓶颈凸显 以“他建自营”保线下布局
日前,在家乡湖北仙桃,雷军透露,未来几年里,将在武汉投入230亿元,小米武汉总部的建设步伐将继续加快。在商业布局上,小米正在筹划通过“他建自营”的方式,加快线下小米之家的布局。
实际,小米之家此前一直是以自己建设自己管理的模式为主进行经营。而未来其将尝试他人建店、小米来管理的模式,同时加速进入县市、乡镇。
按照雷军的想法,未来每个县市的网格节点上至少有一个小米之家。“目前正在试点的河南省,被划分为158个网格,每一个乡镇都覆盖小米小店,这样的销售网络,是将高品质又不贵的产品送到消费者身边,让大家都买得到。”
家电业专家刘步尘认为:“今年上半年以来,小米明显加快了扩张的步伐,其原因除了雷军和董明珠打赌之外,更重要的是小米在寻求突破发展瓶颈的方式。目前小米面临的问题是如何实现1000亿元量级向2000亿元量级的跨越。虽然小米比格力‘年轻’很多,但其同样存在企业如何持续发展的问题。我们看到,2016年小米一度出现营收、销量下滑,发展后劲不足等现象,曾有很多人担心小米‘神话’可能终结,甚至有人说和董明珠的赌约,雷军已经输了,当时雷军压力很大。”
不过,今年以来小米手机销售反弹,小米之家扩张线下门店加速。“可以看到,小米正在迎来第二春,其开始大规模布局线下,这是弥补其短板的举动,小米迫切寻求增量市场。”刘步尘告诉记者。
手机销量逆市反转 雷军瞄准全球暴露野心
此次,雷军预计2017年小米手机全年出货量将突破9000万台,其更是放言:“再过三五年,小米会在更多国家进入手机销量的前五、前三,甚至第一。”
实际,小米手机的发展并未一帆风顺,雷军与董明珠的赌约也一度被认为是“没有悬念”。
数据显示,2017年一季度,小米手机销量在连续几个季度下跌后突然出现逆转,出货量增长21.6%。二季度,小米更是创出货量新高,出货量达2316万台,环比创纪录增长70%。
而此前雷军在其手机业务誓师大会上宣布小米是唯一的一家在销量下滑后实现成功逆转的手机厂商,意味着经过两年的调整,小米重新恢复高速增长。业界人士纷纷评论“小米手机迎来第二春。”
近日,小米方面更是宣布称“小米单月出货超1000万台”,这是继二季度小米单季手机出货量突破2000万台,小米公司再创的一项新纪录。
雷军也坦承,过去两年,小米曾遇到很大的困难,能够在短时间里实现逆转,本质上还是从消费者需求出发,坚持小米的价值观和商业模式的成功。不过,今年小米的商业模式出现明显变化,转型高端和布局线下成为小米的新策略。而雷军也迫切地给小米树立高端形象,让其大规模发现线下市场。
经济产业观察家洪仕斌认为:“经过这么多年的发展,小米线上已遇到瓶颈,线下又是短板,故其必须加速弥补不足。而不仅是雷军,马云也开始大规模布局线下。在线上市场发展出现瓶颈时,线下的优势慢慢体现,企业回归商业本质,开始布局新零售。”
“小米目前的发展战略告诉我们:纯电商销售不足以支撑企业持续发展,企业必须两条腿走路,线上线下同时布局,这也是我们看到小米之家大规模扩张的逻辑基础。”刘步尘如是说。
提及董明珠和雷军的赌约,有业内人士笑言“格力已不是当年的格力,小米还是当年的小米。”而如今看来,如若小米照此开启全面扩张模式,小米或很快也不是当年那个小米。

2017年9月1日,小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德在混沌Mini创业营分享了小米和小米生态链一路走来的经验。
大公司是时代造就的加快线下小米之家的布局,小米生态链。
其实在中国做公司非常容易,因为中国是个大市场,大人口。尤其是做一家小公司,兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司,其实很舒服。做到中等规模,就不舒服了,较大的规模会好一点。小公司可以合理避避税,所以活得很舒服。我们看了很多小公司,财务数字非常漂亮,结果进一步看,利润都是避税那一部分。
但是做一家大公司很难,我要把这件事情说透。这是很沮丧的一件事情,因为跟你个人没什么关系。大公司都是时代造就的,你踩在时代的风口上,而且很幸运没有做什么错误决策,就可能成为大公司。如果没有这样的机会,不管你多努力都是人力所不及的。把这个问题想清楚,你去寻找机会逻辑就完全不一样。
什么行当能赚到大钱?在过去若干年,如果你没有从事房地产,非常难赚大钱——这个大钱指上百亿;如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到;再往后,如果你没有做互联网也挣不到;中间没有做煤炭能源也挣不到。
有时候挣大钱跟个人好像没关系,很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了,一下子就有钱了,手上很多现金,他觉得这才是事业,然后又借了几亿买五个大煤矿。忽然间就破产了,都不知道怎么没钱的。所以我们这样一个时代,要挣大钱也好,要做大公司也好,如果你不看清时代大规律的话,你都不知道怎么就成了,也不知道怎么就垮了。
我们内部经常反思,当年我们怎么会做成小米呢?说到底就两个字,运气。赶上了一个巨大的时代机会,我们时间点判断准确,恰好那两年也很幸运,没有其他人看到。不但有风口,风口上还只有你,所以不是我们这些人有多么聪明。
有了这样一次从零开始做1000亿的经验,我们愿意分享出来,因为这个经验我们没有权利私藏。我们还是运气好嘛,既然是运气因素,就应该分享出来,所以我们到各地去讲课,我们是不收费的。为什么呢?两个原因。
第一,当一家公司作大,公司本身不属于任何人了,它属于时代和社会。前两天,我们三个人刚到上海,找了个小店吃饭,我们三个人吃了31块。我们很感慨,其实挣钱是没啥用的,因为你花得掉的,尤其还是在上海这样的地方,就那么多。一家公司做大了,它是社会的财富,有这个观念以后,你发现公司反而好挣钱了。因为你认为公司是你家的,当你看着巨大财富,会谨小慎微,患得患失,动作变形;当你觉得公司是全社会的,你无非是个打工者,还挺高尚,这个过程里动作不变形。我这么讲大家可能不一定都赞成,但是这是真实的。
第二,大公司还承担着另外一个作用,一个精神财富。我们做小米成功,鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多投资人问创业的兄弟,你凭什么能干成,他们说小米都能成,我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富,鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子,不能失败,如果我们失败,会打击很多人。
懂吃亏,能取舍
我们刚干生态链是2014年,那时不像现在这么忙,正赶上手机业务也非常好,各界的大佬儿都来小米交流,我又很闲,接触了形形色色的企业家,这个过程非常有意思。
有一次,我们见到一个企业家,他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就问他,我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因,那最大的内因是什么?他非常简单地说了两个字:吃亏。如果一家公司,懂得怎么样吃亏,而不是占社会的便宜,就有可能成为大公司。
听他讲完,我想起以前读过一个文章,有人问李嘉诚,做这么大的买卖到底有什么秘诀。李嘉诚说,就是能挣十块的时候只挣八块,留两块给别人。这跟做人差不多,知道怎么吃亏,才有可能成为一家大公司。这就是为什么我后来在做生态链的时候,很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏,会换来巨大的机会,这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀的硬件公司。
我还见过碧桂园的杨主席。我们发现碧桂园不是一家房地产公司,它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方分享后,觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户,圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈,而碧桂园就更实际一点。去看过碧桂园小区就知道,所有的生活所需,从学校到银行,通通在里面。
我们就让他分享一下,做大公司最重要的东西是什么?杨主席说,首先要干最大的市场。那时候我背对着窗,他正对着窗台说,你看城市是由什么组成的?城市是由房子组成的,我年轻的时候觉得房地产是最大的市场,于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受,如果这个市场足够大,那么切下一小块也很大,所以要做最大的市场。
第二个,要有所为有所不为。好多公司不专注,什么都想做。碧桂园不进一线城市,当时在上海还有个汤臣,后来所有业务差不多都是在三四线城市里了。他注意取舍,有些地方要取,有些地方要舍。在三四线城市里,碧桂园是性价比最高的。从民族性上讲,世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人,我们在印度发现了印度人也是,其实美国人也是。世界各民族,性价比都是大杀器,这是从民族性上说。消费者习惯上讲,这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后,最后都落到性价比逻辑上去。
我们很幸运地在做手机,手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意,因为跟其他产业竞争比太激烈了,体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子。不信过几年你看,很多产业都会进入到性价比竞争。
既要准确判断明天,也要有既有优势
当年做生态链之前,我们发现了一个巨大的机会——2013年,我们觉得IoT时代可能悄悄来了。我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代。
传统互联网就是PC时代,成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代,成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代,万物互联。在这个阶段,所有设备都可能是联网的、智能化的,联网设备的数量可能几何数级地增加,这个过程有机会成全一个大公司。
2013年下半年我们看到这个机会,但是当时手机战场打得正激烈,所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情。怎么办?我们通过投资的方式,去投那些创业者和生力军,我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会。这是为什么我们要做生态链。
那时,我们要想的一件事,是我们自身有哪些优势。我觉得任何人干事情有两点很重要,第一是要判断明天是什么样的。如果你比别人早知道一点明天是什么样的,无疑有巨大的竞争优势。我们小的时候都幻想过,先知先觉有多好,那时我们判断明天是个IoT时代。
第二是要剖析自己今天的优势是什么。这很重要,因为不能干平地起高楼的事情,一定要在既有优势上做事情,尤其到我们这个年纪。当你发现既有优势跟明天有交集的时候,你是非常幸运的,你放大这个交集就没问题了。当你发现既有优势跟明天没交集的时候,你要改变自己,因为明天不是你的。那时小米干了四年,我们盘点了一下手上有什么什么优势呢?我们总结一下,大概有这些优势。
第一个是团队。四年时间,我们每天都是6×12小时工作,体会别的公司数年时间的成长和经验,我们锻炼了一支强有力的队伍。
第二个是有品牌的热度。世界上牌子多了,但是有热度更重要。热度就是别人关注你,夸你骂你都不重要。2013年我挖一个诺基亚的设计师,刚开始说什么他都不在意,但是吃完饭我去结账,跟小哥说发票开小米科技,小哥边结账边问小米手机2代什么时候出?然后我跟诺基亚的设计师说,你做了那么多年手机,有人关心下一代什么时候出来吗?一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度,跟车一样,撂着老不开就坏掉了。
第三是用户群。我们有一套整齐的用户群,2.8亿人,17到35岁理工男,现在年纪偏大,开始往上走了。有了整齐的用户群有什么好处?这些用户特征很明显,懂技术,懂互联网,接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高,教育成本很低。
第四是电商平台。世界上所有电商平台都烧钱烧出来的,100亿人民币流量的电商平台,得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧钱,我们用一笔钱干了一件事情,叫小米手机,然后这款产品极为稀缺,我们只用自己的平台卖,于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一个现象,就是我们用了一笔钱干了两件事,小米手机和电商。我们这一批人没有做电商的,都是工程师。早年做小米手机,我们期许着做好了凡客能帮我们卖。
2011年年初,凡客说小米手机的毛利太低了,那时候凡客要上市,觉得会影响业绩。这个问题就摆在我们面前,没人帮我们卖,那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的,因为费用太高,只能做互联网手机。我们现找人给我们讲怎么做电商,8月份准备发手机,那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干,自己编程,然后在公司里开始卖可乐,五毛钱一罐儿,这么干电商的。到2014年我们电商的动员力有多大呢?当年米粉节有2600万人同时在线买东西。
电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去,一个产品做的很好,卖的时候还要求人。渠道是一个霸权,过去100年里都是霸权,我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道,但是未来10年我们要有自己的电商通道。
第五是资本。我们的融资能力很强,雷总忧患意识也强,先找钱给我们。
第六是信誉。我们向银行、向用户、向投资人,承诺的都做到了。企业成长过程中,面对投资人什么最重要?信誉最重要。每一个承诺节点都做到了,大家就相信你。
最后就是方法论。过去几年我们做了无数产品和手机,有成功的经验,也有失败的痛若,所有这些我们总结出了一套非常合适的,在互联网逻辑下做产品的方法论。

一年之间,首富们换了一茬。
理财帮帮主下午瞅了眼2017年胡润百富榜,恒大的许家印凭借2900亿元的身价首次成为中国首富,马化腾以2500亿元财富超越马云,新晋第二富。然而,最近两年榜单中稳坐前两位的王健林、马云,分别在2017年榜单中位列第5位和第3位。
最是意料之外、情理之中的是,贾跃亭的财富缩水了95%,还剩下20亿元,刚刚跨进百富榜的门槛。不过,帮主发现,也有企业家的财富一年翻了14倍,甚至许多同龄的90后都悄悄向富豪榜顶端发起进攻。
从420亿到20亿,“负翁”贾跃亭身价缩水95%
乐视系公司此前深陷“危机”,贾跃亭的财富也随之缩水。2017年的胡润百富榜显示,贾跃亭的财富为20亿元,排名1982位。相较2016年的420亿元身价,贾总的财富减少了95%。
在此前的几年间,得益于乐视系上市公司股价大涨,贾跃亭的身价曾一度接近500亿元,徘徊百富榜30位上下。而从去年开始,乐视就频被暴出资金问题,近期遭遇多家银行“催债”。
之后的剧情可能大家都熟悉啦。为了解决资金需求,1月13日,乐视网和相关主体公司获得包括融创中国在内的168亿元战略投资。这其中,贾跃亭将所持有的1.71亿股乐视网股份,大概占总股本的8.61%,以人民币60.41亿元的价格转让给了融创方面。
7月份,有媒体报道说,贾跃亭夫妇存款及乐视旗下的几家公司已被冻结,数额达12.37亿元,或查封、扣押其他等值财产。帮主还记得,有供应商去乐视搭起帐篷,找贾跃亭要钱,好像从富翁变成了“负翁”。
一念之间,“造车梦”中的贾跃亭也离乐视越来越远。7月6日,乐视网发布了上市公司公告,贾跃亭辞去董事长一职,退出董事会,辞职后不在乐视网担任任何职务。同日,乐视超级汽车官微也释放重磅消息:贾跃亭出任乐视汽车生态全球董事长!
9月27日晚间,乐视网又发了公告,准备更名为新乐视信息技术股份有限公司。新乐视和旧乐视正在逐步切割,早已辞去乐视网相关职务的创始人贾跃亭仍旧面临钱的问题,何时回国也一度成为热议的焦点。
今日头条创始人张一鸣财富飞涨14倍,接近300亿
得益于企业上市、融资、收购等事件,每年的财富榜中都会出现黑马。在2016年的榜单中,宝能系的姚振华是最大的黑马,总财富翻了9倍到1150亿元。而在这次榜单统计的一年间,今日头条CEO张一鸣身价暴涨了1350%,达到290亿元,排名第83位。
帮主从资料里看到,今日头条去年营收增长了5倍,超过60亿元。跟据腾讯科技4月份的报道,今日头条已完成略低于10亿美元的D轮融资,投后估值近110亿美元。
“大红大紫”的今日头条也是绯闻不断。此前市场有百度已在洽谈收购今日头条的传闻,但今日头条回应新京报说是“假的”。8月份有外媒报道,今日头条或融资20亿美元,估值超200亿,此前已完成4轮融资,不过今日头条官方未予确认。
杨惠妍重返“女首富”宝座
在今年的榜单中,女首富再次易位。来自碧桂园的杨惠妍在一年间财富增长了1000多亿,合计身价达到1600亿元。她在富豪榜中的位置,也从去年的第22名,迅速上升至第四位,也成为今年前十名中唯一的女性。
杨惠妍身价大涨的背后,碧桂园今年的业绩和股价表现都十分强劲。
资料显示,前三季度,碧桂园的销售规模突破了4000亿元。在8月中期业绩发布以后,碧桂园的股价便一路上扬。帮主从同花顺查到,截至8月15日的一年之内,碧桂园的股价由3.016港元升至9.072港元,翻了两倍。这里帮主解释下,上榜富豪的财富计算截止日期为8月15日。在今年6月份,碧桂园的市值突破了2000亿港元。
此外,今年5月,碧桂园教育板块在纽交所上市,杨惠妍持股20%。受上市的影响,杨惠妍的姑姑杨美容今年也首次上榜,身价大约为90亿元。
财富升至1600亿,杨惠妍重新摘回女首富的桂冠。
2016年胡润百富榜中,75岁的北京地产女王陈丽华首次成为中国女首富,个人财富达到505亿元,杨惠妍紧随其后,财富为485亿元。帮主发现,继承家族产业的杨惠妍此前在富豪榜的位置一直较为靠前,2007年杨惠妍曾以1300亿元的财富位列百富榜的第一位。
白手起家“90后”戴威,靠ofo小黄车身价达35亿
随着90后加入创业大军,在财富榜上也出现越来越多的年轻面孔。2017年,共有6位“90后”进入胡润百富榜,比去年增加3位。其中,26岁的ofo创始人兼CEO戴威以35亿财富,成为第一个上榜的白手起家“90后”。
共享单车是今年最热的创业领域,风口之上的ofo获得多家资本的亲睐。2017年3月1日,ofo宣布完成D轮4.5亿美元融资,约合人民币31亿元,由DST领投,滴滴、中信产业基金、经纬中国等多家国内外机构跟投。彼轮融资,ofo也创造了共享单车行业单笔最高融资纪录,并成为行业估值最高的独角兽公司。
之后的7月份,ofo小黄车又完成超7亿美元E轮融资,阿里巴巴携热钱加入,此次融资再次摘下共享单车行业单笔融资最高纪录。
资本拥抱下,91年生于安徽的戴威成为新晋亿万富豪。胡润研究院9月份发布了《2017胡润30X30创业领袖》,戴威便名列其中。据胡润研究院统计,E轮融资后的ofo估值30亿美元,持股16%的戴威身价约为33亿元。

那个时候我们拥有这些优势,我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司。

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竹林逻辑,红利逻辑
小米发展速度是很快的。2012年第一个完整财年100多人,总收入是126亿,像做梦一样,因为我们上一年还是0元,结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿,743亿,2016年近800亿,今年估计1000亿,这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题,任何一家公司成长速度过快都是有问题的。
但是,互联网时代我们不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的,长得很慢。传统公司更像一个松树,一点一点长成,但倒掉的时候,也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前,里面是空心的,外面枝繁叶茂,然后轰然倒塌,一点征兆都没有。
为什么我们对这些没感觉?因为中国经济还处在上行阶段,还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候,我选了一门课程:明代史——我也不知道为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史,他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树,政治经济文化都非常好,像一棵巨大的松树,但是它的心空掉了,一夜之间轰然倒塌,一点征兆都没有。
我觉得,现在尤其在互联网环境里的公司像竹子,一夜春雨就能长起来。我们回忆下,早年的大公司是IBM,20年以后是微软,10年以后是Google,4年以后是Facebook。环境的变化让所有公司的速度增长起来,传统公司要几十年才能起来,在互联网Facebook四年就起来了。
竹子的痛苦是什么?竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司,有的是主观地,有的是被动的,成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林,根系蔓延,不断有新的东西出来。所以我们做生态链投资的时候,就像一个竹林的逻辑,我们寻找自己的竹笋,把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定。过去三年,我们投了100家生态链公司,小米之家里你看到的产品,可能除了手机、电视,都是生态链公司做的。
过程很重要,成绩也不错。截止去年底,移动电源做了6000万只,空气净化器去年200万台,今年应该奔着400万台去。不要小看200万台,这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名,大概占中国市场的30%。我当初去创维做交流,我说你们是不是也做净化器,去年做了多少台呢?他们说去年做了1万台。
插线板是和北京突破电气合作的,我记得开始卖的时候,我说你能不能够备货100万支,他是传统行业的,他说你疯了吗?那年双11,他私下只备了30万支,因为他觉得不可能。但是我们一天就卖了29万支,后来我们修正为一年卖1000万,实际上没有达到,大概600万支。
我们现在有100家生态链公司,30家有自己的产品,4家估值过10亿美金。难在哪儿呢?2013年底的时候还没有这些公司,但到了2016年可以做4家独角兽公司,这是难点。在我们这个体系里,一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环,当年我去他们开发区争取政策,我承诺第一年希望能干3亿的收入,第二年干5亿,三年五年后干10亿。结果第一年做了10亿,第三年差不多20亿。现在我们流水过亿的公司有16家,所谓过亿是1~20亿之间;过10亿有3家,过10亿基本是25亿以上。
我们用什么逻辑来投资这些公司呢?很多人都问我一个问题:小米生态链的边界在哪儿呢?每次有人这么问我,我都觉得好有趣,我天天干这个都不关心边界在哪儿,你为啥比我还关心?
我说,今天你不能用一个产品来想公司,应该从用户来想。小米公司通过手机圈的用户在中间,我们第一年投资布局是围绕着手机周边,比如耳机,移动电源,这些领域叫做小米手机销售的红利。很简单,我一年如果能卖6000万台手机,我就一定能卖1000万只耳机,一定能卖2000万只移动电源。互联网销售就是流量生意,这是手机销售的红利。
我们再往外布局了一圈,智能产品。因为IoT有巨大的机会,我们向智能白电、智能交通、厨房电器、智能玩具,做了一圈智能化的布局。其实原本这两圈就够看了,我都不想再往外做了,但是内外因素共同起作用要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临,时代变了;内因就是我们组了队,只做了两圈就没事儿干了。所以我们往外又布了一圈,这一圈是大量的生活用品和消费品。我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。
我们把这定义成小米的用户群红利,或者说渠道红利。但是很多人不理解,比如为什么要做床垫?我们第一次尝试在网上卖床垫,一星期卖了1万张,第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支。因为这是个红利生意。
用大众产品的思路做小众产品
我讲讲手环这个例子,这一仗能打赢是非常综合的一个局面。
2013年的时候,我们尝试是不是做智能手表,因为手机团队做智能手表似乎顺理成章。但是团队研究下来说,不能做。为什么?因为苹果没有做,我们没有能力定义好这款产品。这个结论我完全同意,第一,苹果的产品能力要比我们强,苹果没有做的产品,我们没有能力定义好;第二,苹果没有做,其它人没有能力打通整个工业体系,后来三星也都做智能表,也都没理清;第三,苹果没有做,我们没有能力卖好,没有能力告诉消费者他需要一个智能手表。
这不是企业行为问题,任何一个企业都是在国家这个平台上的,国家有其政治、文化的影响力。当美国人做了一个智能表,你会说:我也许真的需要一个智能表;当一家中国企业说我做了智能表,世界各国人民就会问:我为什么需要?
基于这三点,苹果没做,我们也做不成。当然也有人会问,好像小米很聪明,但为什么三星做了?难道这些人笨?你要知道,当公司大了,就开始出现局部利益。公司里的有的部门,闲着也是闲着,把新产品做起来,是一种公司内部的政治博弈。有很多部门,可能面临被裁撤,他们得抓住一棵救命草。
本质上,还是美国人在智能可穿戴领域上,已经深耕了十年,把市场教育得非常好。遥远的中国受到影响已经是2013年了,那时国产手环大概是500到800元,进口手环大概800到1500元。美国深耕十年,开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场,这是美国人市场教育的成果,不是我们强。
那时手环对年轻人来说,确实是个很酷的东西,但是一问价钱1000块,干我屁事?它长期徘徊在一个小众市场。我印象里,当时周围带手环的人都是投资人,很高大上的人群。如果小米不入场的话,这个市场可能用10年或者5年,从小众市场一点一点扩大市场。
我们觉得手表没到时候,但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢,做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界,要找对的路径,我们找了一个大逻辑就是,要用做大众产品的思路做小众产品,把零售价从1000元拉到100元以内。
我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元,这是貌似不能完成的任务,你顶着这么一个任务去融资会被骂死。我们是怎么入手这件事情的呢?任何一个产品的成败都在于产品定义,我们以80%人的80%的需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高,为什么呢?功能太多了嘛。那些功能十个里面八个都没用,至少对80%的人来说都是没用的,所以我把这些功能都拿掉,只留最有用的功能:睡眠,卡路里,来电提醒。
我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息,我说不用手机的用户也不用手环,所有都可以在手机上看,这个问题想透定义产品就不纠结了。更主要的是,屏幕耗电。过去手环最大的痛苦是什么?充电。首先充电太复杂,七天充一次,你很快就不用了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天。还有,这关系到粘性,过去手环没有粘性,你带几天,充电的时候忘了戴,忘戴就忘戴,就不戴了。
我们怎么解决粘度问题?我们默认当你戴着手环时,打开手机不需要输入密码,手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的,因为这个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次,当一个产品把这200次开机给替换掉,你会觉得超级方便。我们把产品定义好到这个境界,有黏性,70元。华米的团队原来一直在创业,做过笔记本什么的,第一年我问他期许一年卖多少只?他说能卖20万只,上帝也没猜到买了1400万只。我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司,今年第一季度我们超过了Fitbit成为全球第一。
看穿行业本质
移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候,我们就开始做移动电源,因为那个时候觉得手机耗电。我们成立了一个小组做,4000毫安的成本158块,卖250块。那是2012年,一年也卖不了几万只,后来这个生意就停掉了。算了,不要做了,这不是我们的生意。2013年,深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我,说德哥你帮我卖吧,很便宜。我说便宜一定是山寨电芯,很危险的。那兄弟说,不是,这是苹果的电芯。苹果电芯怎么能这么便宜呢?那兄弟说,这是尾货。
这个兄弟给了我一个巨大的提醒。我们看任何行业要看到这个产业的本质,移动电源的本质是尾货生意。电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池,到了年底的时候总是有尾货,用个塑料扣起来就叫充电宝。既然是尾货,我们能不能做?其实还不能做。这个型号的货源20万只,那个型号的2万只,不同型号做不到单品海量。于是算了,不说了,不该我们挣这份钱。
到2013年春天,联想发了一个消息,联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界,判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息:第一,世界人民都不做笔记本了,所以联想最大;第二,笔记本标准的18650电芯,一定会出现全球的尾货。如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货,肯定可以做,我们迅速投了生态链公司。我们去找三星,说我知道你有巨大的产能富裕,要不你就把产线停下来,要不你就给我联想的价格让我做。
拥有工厂最痛苦的就是不能停下来,于是我们拿到最好的价格。那一年,我们做了第一代铝合金外壳的产品,定价49元。我对这个团队说,希望做到什么境界呢,就是中国有两种移动电源,一种叫小米。一种叫其他。半年过去,就达到了这个境界。
一家从零做起的小公司,十几个人,成为最大的移动电源公司,最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司到了这个规模,已经不是一家移动电源公司了,而是加工链管理公司。因为它采购了电芯再卖给你,都比你自己采购便宜。美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的老板来参观,开玩笑说死的心都有,因为我们售价比他成本还便宜。
我们现在复盘,有几件事要搞清楚,否则这个生意做不了。
第一,你要知道一个产业的本质是什么生意;
第二,你要抓住一个信号,全球尾货出现;
第三,你还要有决心定一个完全击穿心理的价位。
我们统计去年底大概是卖了5500万只,貌似好得不得了。有一段时间,18650电芯量没起来,因为笔记本和电动车起来了,电芯生产线都一样,生产端一下子就火了,我们就开始往下走。你发现产业不断在变化,销量的下降跟你无关,那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险,但有一天一下子又起来了,为什么?《王者荣耀》出现。大家每天玩游戏,又产生了需求。
世界就是这么有趣,一定要把它看清楚,否则你都不知道什么促使你成功或失败的。就像小米的电助力车、电动滑板车,我们高高兴兴地来做个人智能交通,忽然一天ofo出来把它们都干掉了。
当你是家小公司时,这些事跟你没关系,当你的公司大到对产业格局有影响,这些事对你至关重要。为什么这么讲?有人给我说,手环是局部的滑坡,因为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟,这是个废话,整个市场只有我们一家,我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候,你就看得更高一点。
空气净化器:环环相扣,精密复杂
小米空气净化器,我非常愿意讲。我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事,当初做净化器我就定义这不叫一款产品,而是战略物资。在上海我们可能感觉不到,在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品,而是特殊属性的战略物资,它的数量要足够庞大,战略物资有多少都不嫌多的。如果你没有这个概念,你不敢备货,只有当它是战略物资的时候,有多少生产多少,我们每年备货的时候把每个城市所有仓库都装满,因为这叫战略物资。
2013年初,净化器创业已经起来了,全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了,但有些贵。因为那时净化器非常紧俏,很多创业团队都是非常贵的。我们看过一家,整个估值5亿人民币,我们问卖了多少台呢?2000多台。2000台,就敢开到5亿,非常贵。有兄弟问怎么办,我说等到4月份春风起,他们的市值都会下来。我说得轻巧,但实际上不能等,因为每年10月份雾霾就来了,一定要在10月份发产品。
当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场,非常危险——一档叫做专业级,这跟我们没关系;往下走,准专业级,这是我们的目标;再往下,叫业余级,就是大白电公司玩票,做得也不专业,也不可怕;最后,就是创业级,虽然很热,但技术比较弱。我们要用非常低的价格,打准专业级。
那年1月份我还没有投到公司,确实很危险,因为任何一个队伍都得给10个月时间吧?有天晚上,我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业,毕竟衣不如新人不如故,你了解的人比较容易操盘。我找的这个兄弟叫苏峻,当时在北方工业大学当系主任,是市属大学重点培养对象,做校长助理。2003年的时候我们一起开过设计公司,后来我出国了,他在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行,说服他出来创业。
我第一次约他在老舍茶馆,他很兴奋,说德哥你帮我一把,我现在公司一年也有4000万,你帮我搞到1亿。我拿了一瓶矿泉水说,兄弟,这是1瓶矿泉水,你知道100瓶有多大吗?这一瓶代表1个亿,你知道100亿有多大吗?我给你个机会,三年做到100亿,你一个大学老师三年100亿,你就成仙了,这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系,这种诱惑无法拒绝。他说要好好想想,他们家都是教书的,我就跟他说,你在大学里边未来都看得见,从一个副校长职位上退休,基本就这样了,而这是一个影响产业的机会。我说给你三天时间考虑,第二天他就给我电话,辞职出来干。
找到人后,我们对标的是准专业级,那时候他们卖4000块,我们争取干到1000元以下。就是用1/4的价格,做准专业的事,用什么样的代工厂就很重要了。当时,大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了。原来在中国给日本做代工的企业,企业主往往是日籍中国人,在中国土地做日本生意,他们挺难受的,这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢?我有挖掘能力很强的设计总监,直接找这样的代工厂。人家不让进,不要紧,在门口守着老板出来,迅速冲上去说我们聊一聊,迅速把这些事都摆平。
那年3月份,我们接待了一个北京政府领导,APEC在北京开,他们想用小米出一些礼品。领导走了以后,我跟苏峻说,兄弟这有一个好消息和一个坏消息。啥好消息?今年北京的雾霾会晚来一个月,因为会议在11月开,原来雾霾在10月。所以好消息是你可以多一个月做研发和生产,坏消息是少卖一个月。最后我们是在12月8号发的,我们做到了4000元的品质799元的价格,一票干到占全国市场第一。
一个人成长在什么环境很重要。苏博士跟我说,时隔两年他回到大学去讲座,因为他是名人了嘛,他发现过去的同事没有任何变化,大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了,他走到了一个快车道上去。他发了第一代产品之后,我们做了两轮融资,两年超过了10亿美金。
空气净化器这个例子,说明这是个精密的战争,在哪个时间,什么人,怎么定义产业,用什么样的工厂,什么样的价位干,所有这些环环相扣,哪一步不对都不行。这不只跟产品有关,不只跟公司有关,不只跟环境有关,估计还跟国家有关,这是一个好复杂的事情。
工程师的投资原则
我们是怎么开始做投资的呢?我们这批人都是工程师,没有干过投资。工程师做投资有啥好处呢?工程师是跟投资人不一样,投资人看数据,工程师看技术。
工程师是从产品端和技术端来看一个团队是不是靠谱,再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年以后,很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资,从技术上看项目,还是很有效的。
我们刚干生态链时,有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我,别的投资人都在国贸上班,咱们在清河上班,投资人都是高大上的,这个买卖咱能不能干?我说,兄弟你知道吗,传统投资人十个有九个都是loser,传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样,我们从技术端看的孵化项目成功率很高。我们过去三年在投资界里,至少在硬件投资领域,全球第一名,全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的。
我们看公司有一些原则。
第一,市场要足够大。杨主席说的嘛,要做最大的市场。
第二,原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂,没有地方下刀子,你没法进场。比如贵是痛苦,选择太多是痛苦,质量不好是痛苦,技术功能不过硬是痛苦,没有社会公信力特别痛苦。
第三,产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度,整个推广成本都低,比如说雾霾,大家当然会关注。
第四,符合小米用户群。17到35岁理工男,在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好,卖花裙子一定不好。卖玫瑰花都没问题,因为理工男要追女生。
第五,团队足够强。我要找牛刀一样的团队,扎到一个领域去降维攻击,给他一个杀鸡的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的?我前面也讲过,手机已经进入到了尖峰竞争了,它是明天的产业,在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系,优势非常大。
第六,团队跟小米价值观一致。
我们价值观就是不赚快钱,做高性价比,做国民企业,提高一代中国人的生活水平。很多人说,小米投这么多公司又不控股,又不是子公司,怎么管理?我们投资过程中超级重视的一点就是价值观,如果价值观不一致,再强的队伍也会擦肩而过,闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆,价值观一致很重要,你们两个建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理,当然,也可能是娶得少。所以,我觉得投公司跟找老婆是一样的,大家要情投意合,有一样的价值观。
做有“明天属性”的产品
我们再讲讲机会。很多人说,小米当年做手机也好,做生态链好,都是抓到一些大趋势,那么这些过去了,跟我没关系了,如果立足今天,还有哪些事情可以干?
这个时代大概有三个机会。第一个,万物互联。物联网这件事情还是可以一直持续未来10年的,今天小米在物联网领域有些优势,但也仅仅是万里长征第一步。我觉得这是互联网的巨大机会,一定会出现若干家千亿规模的公司。我讲几个产品的例子。
第一个就是我们的扫地机器人。当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候,我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大,什么样的户型多一些,甚至是我会有一张版图,中国各个城市灰尘是什么程度。早年我们做的时候还担心,是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑,结果大概有84%的人用了无人值守清扫。这给了我一个巨大的启发,时代变化了,年轻人对智能设备的信任度比我们高多了,我开始用的时候都是不信任的,所以你的团队里一定要有非常年轻的年轻人,甚至把一些决策权给这些年轻人,因为他们对于这个世界的理解和接受度,跟我们这个年纪完全不一样。
我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性,它的竞争比任何产业跑得都快,所以手机产业里曾出现的现象,一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的,所以产品我们也要做有明天属性的产品。
什么是明天属性的产品?扫地机器人就是,当你不用,你不习惯了,回不去了。
再比如小米电动牙刷,最早我也是拒绝的,用电动牙刷干嘛呢?但是你用了,你就会发现你回不去了,你再用不回普通牙刷了。智能马桶也是这样,用了就回不去了。甚至你都不在公司上厕所了,因为你不习惯那个马桶。这里还有一个负效应,就是你在公共空间用了马桶以后经常忘了冲水,因为智能马桶是不需要主动冲的。
这些都是有强烈明天属性的产品。其实我们每个人用的手机就是这样,你把手机忽然换成普通的功能机你就疯了。我们要做有强烈明天属性的产业和产品,这些产品是非常容易做大的领域。
大消费时代来了 我们讲消费升级,要先讲消费。
中国人其实是不崇尚消费的,我们崇尚节俭。我们怎么养成节俭风格的呢?其实跟道德没关系,跟实际环境有关系。中国在过去的100年里,相对积贫积弱。既然国家穷,就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国,你发现不是这样,美国崇尚消费。天天存钱不消费,他说这才是不道德,所以征税真的很高。因为只有你消费了,才产生财富的二次分配。
在改革开放以前,整个中国有个主旋律,叫做稀缺。我们70年代的人,他会觉得饿,对物质稀缺还有印象。甚至久而久之,连意识都开始缺了,因为你都不知道什么是好东西。但是经过30年的发展,拐点来了,我们进入了物质丰富的消费时代,消费是未来20年的主旋律。
我们刚到美国,看到洗手间里边他们擦手,恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳,在美国麦当劳你要个果酱,他会扔一打给你,在中国,他只会给你一个。十几年前我们去麦当劳,你要纸巾,怯生生地问能不能多给一张,他也不待见你,又给你一张。今年春节,我又去了一次麦当劳,一个90后的妹子给我纸巾的时候,抓了一大把塞进去。
我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界,这个妹子给了我这一把纸巾以后,我一晚上激动得睡不着。因为她告诉我一个大消费时代来了,在物质充沛的环境下长大的90后00后,他们对物质的理解完全不一样,他们的消费观念完全不一样。在这个拐点上,人们消费物质的量和品质都会提高的,消费意识不一样了,消费艺术也在升级。
中国人一年用毛巾大概用2条毛巾,美国人用12到15条。假设我们每人差10条吧,中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题,那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。这就是大消费时代,这个基数太大了,会给很多传统消费产业巨大的机会,每年会以100%、200%、300%的速度增长。
我们的风扇,卖799块,大概100美金吧。我们甚至没有任何信心,能卖一个100美金以上的风扇。我在美国读书的时候,去超市买风扇,打折下来7美金一个,但也不敢买,怕太便宜了有问题,我买了个10美金的。忽然有一天,我们做了100美金的风扇,而且在中国卖,我们也没有信心卖掉它,但是这个风扇卖脱销了。这风扇你吹一宿头也不会疼,它有个移动电源,你放在院子里也可以,而且绝对没有声音,因为是直流无刷电机,耗电量极低。这是一个消费升级产品,我们没有信心卖它,但是都脱销了,因为我们不敢备货。
前一段我们还做了150寸的激光投影电视。卖多少钱呢?卖9999。性价比很高,因为同样的产品至少要3万以上,进口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于,能不能在小米的体系里,给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品。所以第一次我们备货备了2000台,觉得半年怎么也能卖得掉,结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了,因为没货。
这个例子告诉大家,一个大消费时代来了,这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象。
新零售三个趋势
第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断,未来三五年中国会出现大量的高效率的线下连锁渠道,今天证明这是对的。
之前小米一直是只做线上的业务,那时候我们有一个错误的判断,2014年还坚持认为线上销售应该占整个零售的50%。那时我们也年轻,不知道这些,误判也有情可原。如果今天你让我们判断,我一定认为只占20%,因为在欧美就是如此。这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因。
不知道这些也没关系,因为世界上没有神,但你要关注商业信号。那时阿里投资了苏宁,中国最大的电商公司开始投资线下,肯定说明整个线上销售体系遇到了压力,天塌下来永远砸着个儿高的,但这个信号没有得到我们重视。如果我们当时就知道,只要阿里一投苏宁,我们迅速铺线下,但是我们没捕捉到。真正压力到我们身上已经到了2016年初,我们才开始动手,其实偏晚了。
今天整个零售出现了几个趋势。
第一个趋势,线上传统电商开始推精品电商。电商最大的痛苦是什么?第一是选择太多,汪洋大海,竞价排名,不打折促销,根本找不到东西,根本出不了头。第二个是平台方非常难控制产品品质。消费升级来了,大家呼唤好的东西,这些问题凸显了,这是为什么会出现网易严选,米家有品,包括天猫电商。精品电商出现的最大动力就是消费升级,更精准地找到好东西,让电商平台有能力控制产品品质。
第二个趋势,各家都在做线下连锁。小米之家在做,你等着看,网易很快也会做,苏宁开始做自己的精品连锁店,天猫也会做,京东已经开始做了,开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌。
第三个趋势,京东也好,阿里也好,有数据优势的平台,开始整编和收编线下小型店面,一夜之间整编了几百万家线下小店。以前你家附近的小店门口挂了牌子,可口可乐中间加店名,你记吧?今天你会发现,街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持。我估计时间窗口大概有一年到一年半时间,这些零售渠道会出现变化。
以前讲新零售只是一个概念,没讲会以什么形式来体现,我今天告诉大家是这些形式。这次整编完成,我觉得会影响到中国今后20年的零售格局,在这个格局里小的零售渠道都没戏。这就进入前面我们说的,高端竞争阶段开始出现寡头,这场游戏就这几个寡头。以网易或者小米为例,他们在做精品电商,然后很快会下沉,开始做小店。
小米之家为什么行
小米之家今年底应该是200家,我们希望跑的速度慢一点,但是经营的状态比我们想象得好。我们在五彩城负一层有一家店,200平的店10个月的流水大概是1个亿。大家可能没感觉,我告诉你,整个五彩城14万平,整体流水一年是14亿,我们200平米占她的1/14。
上海更好一点,上海大悦城一年有2个亿的流水。商业术语说坪效比,就是一平方米能买多少东西,苹果坪效能卖40万人民币,小米能卖27万,第三名是卖钻石的蒂夫妮20万,像苏宁、国美大卖场,一年一平方大概卖1万。这是一个高效率的新型的线下连锁时代,北京一个200平米的店,人吃马喂全算上,一年50万搞定了,在我们巨大的流水下成本不重要了。
这是一种降维,我们引入完全不同的商业逻辑进入到了传统零售领域。
第一,这个时代成全这个买卖。今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下连锁,当我们有1000家的时候,将会有巨大的流水,现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右。
第二,小米的品牌优势,直接从线上移到线下。既有用户群2.8亿的年轻人,我们有这样的优势。
第三,优良的产品组合。五彩城小米之家对门是华为,边上是三星,都没有人,只卖手机是没有人的,因为频次不够。小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包,各种各样的东西,你会觉得频次高了——我们把低频商品组合在一起形成高频化,达到整个店的高频次化。而且,我们也不希望你天天都来,每个月来一次就行。
第四,我们执行力还是不错的。你要认清,线下开店的本源逻辑是什么?线上是流量逻辑,只要有流量,就能卖东西。线下的逻辑太多了,今天一个新时代来了,线下开店的成本跟线上是一样的,当线上线下成本趋同,逻辑也就通了——线下店也是流量生意。所以我们所有店都开在人流量最大shoppingmall里,只要有人流就没问题,在负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层,五彩城在负一层——这并不影响。
性价比的秘诀:商业闭环
我们为什么来做这样的尝试?我们做各种生态链公司,也做新零售,其实这些事情相辅相成。因为我们做手机带来三个贡献,第一个,做手机帮我们锻炼了一批队伍,这些队伍能够做好产品;第二个,手机帮我们打通了渠道;第三个,手机帮我们积累了既有用户,我们有2.8亿的活跃用户。
今天小米的生意,是一个商业闭环的生意,我们自己做产品,用自己的渠道卖给自己用户。这是为什么小米效率会高,这三个环节任何一个不属于你,效率都不会高的。
产品不是你的,那就不用说啦,你是二道贩子;渠道不是你的,渠道会要你30个点,你做不到高性价比;用户还得是你的,如果没有既有用户,你卖任何东西,哪怕渠道是你的,你要通过巨大的广告成本,把他们call进来。
小米手机帮我们完成了这个商业闭环,让整个成本极低。如果我们没有投资生态链,就没有这么多品类的产品,就不可能有商品组合,开线下店就不可能有人去。一家公司做到一定规模,形成一个榫卯结构的积木,每一个没有都是不可以的。
有了这样的效率闭环以后,任何一家生态链公司放进来,瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司。当我们投了这么多公司,能帮我们完成另外一件事情。大公司跟小公司不一样,任何大公司一定有布局,有一个重要的任务是要完成对明天的想象。历史上这些公司是怎么完成这件事的呢?他们想像说10年后是这样的,但是10年后真的来了,一定不是这样的。历史上大公司对未来的想象是非常不准确的,有这种准确能力的人凤毛麟角。
这是为什么有大公司魔咒,做到50年都会下去。世界上能够跨越百年的公司极少,有也是特别奇怪的布局和转型。比如IBM,中间做电子设备管理,后来管理咨询,开始做数据服务,乐高过去是做木制玩具的。一家公司建立的时候,跟100年后呈现的可能完全不一样,有几次大的转型。
当我们有了这么多公司,相当于我们在未来所有的可能性上进行布局。这些公司有可能有些准确,成为大公司,将来我们把所有成为大公司的点连起来,这就是未来的版图。生态链这个模式有一个好处,就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图,来保证公司在时间轴上的安全性和稳定性。所以,我们的目标是要做一家国民企业。
什么叫国民企业?就是满足于80%的国民的需求。这个世界不是东西卖越贵越好,我们要做国民企业,由于我们的存在,提高一代人的生活品质,推进社会进步。一家公司凭什么成为大公司?就是它推进了所在时代的进步步伐。
早年我们做手机,全中国的智能手机平均降价1000块,一出生就是对整个产业产生影响的公司。小米让一代年轻人更早地买得起智能手机,提前进入移动互联网时代,事实上推进了中国移动互联网时代的进程。如果今天手机还都平均4000块以上,微信、手机淘宝,一切都比今天慢,这一天会迟到的。
小米对中国最大的贡献,是推进了移动互联网的时代进程。当一家公司有了这个属性,注定会成为大公司,想长不大都难。所有的社会能量都聚集过来,我们过去的速度也很正常。

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