阿里做盒马,降价从来不是由互联网企业给家电产业的红利

5月1日消息,三星新旗舰GalaxyS9和GalaxyS9+两款产品在韩国本土的销量创下了GalaxyS系列产品的历史新低。根据数据显示,两款GalaxyS9在发布两个月的时间里,在韩国的销量仅为70.7万部。相比之下,去年的GalaxyS8组合在同一时间节点的销量已经突破了100万部。
GalaxyS9在3月的销量表现还算不错,出货量达到了47.6万,但是在进入到4月之后销量出现了大幅下滑,只卖出了23.1万部。据业内人士表示,GalaxyS9的高价格以及缺乏关键功能的升级,成为了GalaxyS9在韩国本土销量不佳的主要原因。
由于这组销量数字并非来自于三星,而是第三方的统计,因此准确性还有待商榷。根据最近另外一份报告显示,三星GalaxyS9与GalaxyS9+在上市首月的全球销量与去年GalaxyS8组合处于同一水平。另外三星GalaxyS9在印度市场的表现也非常不错。据报道,三星在印度重新夺回了高端市场第一的宝座,在今年一季度的出货量占据高端市场的50%。
尽管如此,就连三星自己也下调了销量预期,表示在未来几个月内旗舰产品的市场需求会不断下降。三星在今年一季度的财报中表示,由于旗舰型号市场需求疲软以及智能手机行业竞争的日益激烈,三星预计移动业务部门的盈利能力会有所下降。
不过对三星的粉丝来说还有一个好消息,那就是GalaxyS9在韩国本土的销量依然是iPhoneX的两倍,后者在韩国的累计销量大约为47.5万部,同样创下了iPhone在韩国销量的最低点。

4月28日,盒马鲜生将正式进入西安、武汉、广州、南京,当天会在全国10个城市同时开出新店。侯毅宣布“从此,盒马全面覆盖主要区域的中心城市,成了一家真正意义上的全国性公司,这是第一张新零售的全国性城市网。”从此,它以6天开一家新店的“盒马速度”进入2.0时代。
说实在的,小郝子坚信“只有嘴上的梦想,没法活得漂亮”。2016年底,我去找盒马的小哥哥聊天,当时,马云刚刚提出新零售概念,盒马还“蜗居”在阿里巴巴上海分部,只在上海有3家店面。
对话中,小哥哥自信满满地说:上海金桥店即将盈利,2017年,上海会再开出几家,另外,盒马还会把新店开到北京等城市,加速在全国布局。
对此,我报以礼貌而不失尴尬的微笑。心想:盒马店面,我还是去过的,生鲜玩法很新颖,但开实体店不比电商,极度考验线下功底,供应链、选址、选品等都是复杂的必修课,N多商家因此折腾得要死要活,哪那么容易?更何况,实体店投入成本极高,阿里毕竟是上市公司,能不惜利润,放手给钱,让盒马迅速布局全国?
结果啪啪打脸,2017年以来,盒马不仅在上海开出N家新店,更将店面布局到全国各大一二线城市,覆盖其周边3公里超1500万人,很多店仅用半年就实现盈利……
没错,小郝子和很多传统零售咖犯了同样的错误——用旧眼光看新事物。从看不清、看不懂,到赶不上。忽略了马云说的:“有些人因为看见才相信,而阿里人因为相信而看见。”
现在看,盒马从上海起步,一路狂奔,一年间快速复制,全国遍地开花,这样抢占市场,有它独特的道理。接着,它干出自己的牛X,自然被大家铭记。无疑,阿里投资银泰、大润发等还有待验证,当下,马云的新零售梦想,就要靠盒马来实现了。
上海到全国,第一家,怎么做?
马老师常说:心要大,脚要实。盒马能有今天,也是脚踏实地,厚积薄发。
2015年3月,盒马在上海秘密启动,创始团队只有7人,侯毅和阿里巴巴CEO张勇共同做“顶层设计”,目标是将超市、餐饮、物流三者融为一体,原则是“30分钟送达;独立生存;线下体验,更有线上消费”。
之后,团队看中上海金桥广场单日3-5万的人流量,以业内2倍价格拿下,上线测试其物流配送、APP、会员、支付、营销、财物等全套系统。
2016年初,金桥店开业,一开始,效果并不好,单日5000多人进店仅带来十多万元销售,但一个月后,磨合了选品、菜品、管理等环节,光顾者上升到8000人/天,尤其是周末,销售额已是开业时10倍,线下有体验,线上多消费,两者互通互助,一体化价值开始显现。
作为干过商超的上海人,侯毅深深明白,线上线下结合,细节决定成败。这里的消费者本就挑剔,又要迎合年轻人的消费升级,生鲜的成品、半成品、菜品更得要“动人心魄”,所以他和团队吃货不断“试菜”,定下帝王蟹、澳洲牛排和波士顿大龙虾等招牌产品,还请来名厨做高管,设计菜品,制定标准。
就比如卖断货的“网红”美食——小龙虾月饼,每只月饼必须有18层酥皮,热水烫面团,饼皮松软入口酥,饼馅包含3只小龙虾,每只必须在7-9钱以上,肉质麻不呛口,辣不刺激……这就是名厨高管和侯毅吃货团尝了30多次定下的。
只要在上海,近乎每天,侯毅都会和吃货小伙伴一起试菜,有些人体重飙升,甚至开玩笑要向他申报“工伤”。正是依靠团队的这种“拼命”,盒马不断优化运营细节,换来用户月平均购买超4次,坪效是传统超市的3-5倍,线上转化率达35%,远胜传统电商。
当然,这成绩也感动了上海的管理者。当时,他们正为“上海没有一流互联网”的说法而苦恼,盒马“互联网+零售”的创新,既发扬了上海“零售第一城”的传统优势,又开创出“脱虚入实”的供给侧改革样本,让上海有了“拿得出手”的互联网标杆。于是,更多的资源嫁接、政策倾斜加速落地,助推盒马加速成长,赢取市场。
由此,小步快跑,加速试错,迭代升级,再加上本地资源支持,2016年末,盒马在上海的几家店实验成功,用内部的话说“商业模式跑通了”,实现了管理大师德鲁克说的“先做对”,是时候向“再做好”进发,这样,它成了从上海走向全国的第一个“互联网+”大牌。
3公里30分钟,遍地开花,靠什么?
创立“巨人”的经营大咖史玉柱说过:“本地市场不能快,全国市场不能慢。”言下之意,本地市场实验充分,就要在全国市场迅速铺开,因为模仿者也会迅速成长,只有快一步完成跑马圈地,才能始终保持优势,立于不败。
盒马遍地开花的逻辑正是如此。但新零售的线下布局远比脑白金困难,场地、商品、供应链,每一样都是大投入,盒马必须借助母集团阿里的力量,同时又不断提升自己,追求更高的效能,更大的规模经济。
首先,针对盒马,阿里不仅投入资金,更投入资源。这样,它搞定了龙虾、牛排、帝王蟹等网红产品的“原产地直采”,用平价的进口商品牢牢粘住用户。如此,即便店面暴增,也能保证有品质的供给,才能让用户不会失望。
更重要的是,阿里有10多年的电商数据沉淀,借助其强大数据分析,盒马就能找到目标人群的聚集地,在他们的社区附近选址开店。要知道,传统商超各种调查、分析、测试,至少3个月才能完成这一流程。
同时,依靠阿里的分析,盒马可以选择的入驻地也更丰富,只要3公里人群覆盖度不错,就可以选择相对便宜的物业入驻。
而这些正是美团、京东、永辉缺乏的能力,所以,它们不能像盒马这样快速扩张全国,吃得苦中苦,还是心中堵。
其次,依靠自己打出的品牌,盒马成为所在商场的流量担当。因此,地产商把它当成香饽饽,纷纷降低租金,主动上门求合作。
就像盒马入驻的北京翠微百货大成路店,6个月的客流量翻了一番;上海金桥广场店每月平均新增3000-4000年轻客流……这样的故事越来越多,盒马给经营艰难的地产们带去福音,它们自然不再像当年那样“爱答不理”,反而怕“高攀不起”,租金上的优惠越给越大方。如此,盒马开店的成本就能一降再降,赢得规模经济。
与此同时,盒马鲜生只服务3公里内人群,30分钟送达更容易实现。对比普通电商海量品类、一天三送,它在仓储、配送、运维等环节可以节省大量人力、物力,加上各运营系统“互联网式”地快速优化,销售不断上升,成本还能持续降低,单店盈利就能加速实现。
比如,上海金桥店最初有300名员工,如今只有一半不到,销售额却增加了三倍以上。这样,运营效能大大提高,盒马得以在规模暴增时,仍保持优异的投入产出比。
可以说,小郝子当年看走眼,正是忽视了盒马、阿里的互联网力量,而正是这种力量,改变了传统视角下的零售格局。
毫无疑问,天下武功唯快不破,未来相当一段时间内,盒马依然有能力高速开店、布局全国。当然,它也必须抓紧解决人才补给,升级组织构架,只有这样,盒马才能兼顾扩张速度、管理效率,深耕当地业务,走向马太效应的“好者更好”。
之前,马云曾说:“阿里做盒马,是要唤起零售业的惊醒。”如今,惊醒达成,剩下的,就是拉动零售小伙伴,一起做新零售合伙人,“五加二、白加黑”地操练,共同玩出精彩,剩下的,老天自有安排。
不言而喻,相对于阿里其他新零售单元,盒马起步最早,如今也走得最远,马云的新零售大梦由它实现,恐怕已经是“缘分天注定”。结果究竟如何,时间不欺人,咱们拭目以待。

现在,在家电行业,特别是一线家电经销商群体中,有一种声音,认为对于很多家庭和消费者来说,不管乐视、小米们互联网企业怎么样、怎么想的,都得感谢他们。
因为“没有他们当初进入家电行业搅局,特别是没有他们发起一系列超低价格战,家电巨头会不会主动降价,由此当前市场上的家电产品就不会这么便宜”。
比如说,乐视的电视硬件免费、小米的不足千元空气净化器,还有便宜的净水器。都在逼着原有的家电巨头们,不得不降价应对来自小米、乐视等互联网企业的冲击。
对此,笔者实在难以苟同。必须要清楚地认识到,降价从来不是由互联网企业给家电产业的红利。现在的情况来看,很多互联网企业打着“用户思维”幌子,发起的低价格战,对于用户来说,产品质量没保障、售后服务跟不上,很多时候连企业都不存在了,最终带给用户的不是便宜、优惠,而是一场灾难和后患无穷。
当然,价格战从来也不是互联网企业发明并带到家电行业,逼着大量传统家电巨头们只能采取降价来应对;在中国家电产业40年的发展过程中,低价格战一直存在,而且是家电大企业洗牌,中小企业弯道超车的重要手段。最近几年来,叫嚣着颠覆和重新定义家电业的互联网企业,进来之后仍然是高举“低价格竞争大旗”。这在家电企业面前,无缝是典型的“班门弄斧”。
不过,当前众多家电企业并不是像互联网企业那样,还忙着“打低价格战”,而是通过产品结构升级迎合消费理念升级,从而真正撬动整个家电产业的高价格战、新价值战。从而以一场史无前例的产业升级,引领消费升级和竞争迭代。
同样,相对于家电企业过去40多年的价格竞争持续而长久,当前互联网企业的低价格战永远就是“三把火”,而且很快在市场上偃旗息鼓。关键就在于,互联网企业的低价格战完全是一种透支未来、牺牲自我的无底线竞争。是在没有找到自我的盈利和造血能力基础上,消耗投资者和股东的钱,完全是一种“裸奔”,只是表面让利用户,实际却给用户带来无尽的麻烦和折腾。
笔者从来也不否认,大量的互联网,甚至创新型公司进入家电行业以来,带给家电产业的一系列冲击,甚至倒逼家电厂商竞争手段,经营模式,特别是用户交流和沟通方式的创新和变革。这是有利于行业发展的。但是,低价格竞争绝对不是互联网带给家电业的红利,这只是互联网企业进行概念炒作和包装之后,忽悠用户的幌子和借口。
对于家电市场上的众多厂商,不管时代怎么变,商战如何激烈,在关键的时刻都需要清楚地知道,自己到底需求什么,又能做什么,还能有哪些改变和创新。绝对不要陷入被时代牵着鼻子走、被假象忽悠还深陷其中,难以自拔!

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